На рынке управленческого консалтинга и профессионального обучения со всех сторон раздаются стоны и стенания. Люди испытывают муки и предсмертную агонию. Кого-то уже закопали и помянули. Шарлатаны ещё более-менее живучи, так как лохи традиционно верят мошенникам. А у дилетантов полная задница в делах. Трудно жить. Кризис.
Консалтинговый рынок с десяток лет назад получил своё становление. Основные позиции на нем занимает IT-консалтинг, это львиная доля рынка. После этого — финансовый, и инвестиционный. Далее следуют оценочный, юридический, бухгалтерский и т. д. В самом хвосте плетется, выбиваясь из сил, незаконнорожденный управленческий консалтинг. Почему незаконнорожденный?
Да потому, что в отличии от ведущих консалтинговых сегментов (компьютерные технологии, оценка, финансы) тут нет стандартных технологий. Даже круг вопросов, которые решают эти компании в рамках «управленческого» или «кадрового» консалтинга смешон. «Как правильно увольнять людей в кризис?», понимаете? Консультанты не помогают людям выйти из кризиса, а стараются подстроится под него, чтобы выжить самим и не потерять доходы.
Что такое консалтинг в идеале? Это когда кто-то, кто умеет что-то делать очень хорошо, дает консультации тому, кто умеет это делать хуже или не умеет вовсе. Юрист — тут все понятно. Компьютерщик — тоже. А как с управленцем?
Откуда берутся консультанты в крупных компаниях, обучающих управленцев и владельцев? Это либо опытные бизнесмены (которых очень мало), либо выпускники факультетов менеджмента и МВА, которые должны быть в предмете подкованы. Проблема в том, что ни на факультетах менеджмента, ни на МВА не учат тому, как в реальности управлять компанией.
У меня медицинское образование, и в свете данной специфики я наблюдал много раз такую картину. Приходит молодой врач после интернатуры в больницу. Опытные врачи осматривают его скептически с головы до пят, усмехаются и спрашивают: «Диплом получил?». «Получил». «А теперь, милый, забудь все, чему тебя там учили — мы покажем тебе как обстоят дела в реальности». Далее остаются востребованы только самые базовые знания.
В менеджменте ситуация ещё хуже. Базовые знания, которые дают в институтах, не просто устарели (либо обогнали свое время). Они зачастую — липа. Если опытный бизнесмен полистает учебник по «антикризисному управлению», он поймет, что это точная технология того, как подготовить предприятие к банкротству и рейдерской атаке. Что и показывает статистика — только 3,4% предприятий, на которых было введено конкурсное управление с 1996 года, восстановили свою платежеспособность (официальная статистика). Остальные — обанкротились и попали под передел собственности. Рискну предположить, что учебники были специально написаны именно для этих целей. Те, кто по ним учатся после школы, не имея реального опыта в бизнесе, конечно же не знают этого. Опытные бизнесмены, из тех, что похитрее, специально проходили подготовку по «антикризисному менеджменту», чтобы иметь возможность подключиться к процедуре «внешнего управления» и поучаствовать в раздаче пирожных.
МВА, спросите вы? Скажу вам, как консультант, что у меня не было практически ни одного клиента из крупных, который бы не имел степени МВА. То есть, люди получают степень, после которой они должны вроде бы ориентироваться в менеджменте с лёгкостью. А потом нанимают консультантов по менеджменту и платят им сотни тысяч долларов за советы по этому самому предмету. Видите минус? Он в том, что нет нормальной технологии менеджмента, как бы ВУЗы не надували щеки на эту тему. Вы, читатель, знаете ли технологию, которая бы охватывала весь предмет менеджмента и в которой бы было стандартное решение для любой возникшей ситуации: начинающая компания и транснациональная корпорация; экономический расцвет и кризис; бунт среди сотрудников; работа в области, где нет достаточного количества специалистов; проблемы обучения персонала; мотивация и человеческий фактор, построение производственной линии, вопросы качества и т. д. и т. п.? Можете ли вы указать мне на такую технологию, которая бы работала в любой стране мира, а не только «в Японии» или «в Америке»? Которая бы была настолько гибкой, что учитывала любой менталитет?
Я знаю только одну такую технологию, но её не преподают широко в российских ВУЗах, только факультативно в нескольких элитных заведениях. Это технология управления. У неё есть то, чего нет ни у одной административной дисциплины — она неизменно работает в любых условиях, при её точном применении и с прогнозируемыми результатами. Она прекрасно стыкуется с другими стандартами, такими как «Бережливое производство» или ISO-9001 и дополняет их. И она является самой обширной и согласованной технологией на планете (2500 инструкций по администрированию в 12 томах). Как и «Lean production» она была разработана для конкретной организации, но учитывает не только производственную линию, а все функциональные части, необходимые для работы любого предприятия.
Другой технологии нет на планете, что бы не говорили пропахшие нафталином профессора университетов. Есть несколько прекрасных стандартов. «Шесть сигм» — отличный стандарт качества, как и ISO-9001. «ITIL» — великолепный стандарт для построения подразделений IT. «Lean production» — чудесный стандарт производства. Но у всех у них есть ограничения — они не предназначены для успешного ведения бизнеса, это инженерные стандарты. Вы можете иметь их честно внедрённые, и при этом обанкротиться — что не будет противоречиво.
Вы видели когда-нибудь стандарт для продаж? А для маркетинга? А для PR? Есть ли стандарт для области финансов, для её организации? Для коммуникации? Есть ли стандартные технологии обучения сотрудников, которые можно было бы применить в любой организации? Нет, всего этого нет. Этому не учат в ВУЗах, так как учить нечему. Технология отсутствует.
Поэтому выпускники престижных ВУЗов и не умеют управлять. Большинство успешных бизнесменов имеет образование техническое, а никак не менеджерское.
Консультанты из-за этого вынуждены выдумывать новые решения каждый раз для новой компании — у них нет стандартов. Поэтому ценятся консультанты с опытом работы в такой-то области. Они там уже находили решение, так что его можно использовать как подобие стандарта.
Без стандартных решений нет консалтинга. Без них эта деятельность превращается в «я умнее тебя, дай-ка я подумаю и найду решение, которого ты, дурачок, не нашел». Если есть стандарты — можно не умничая, технологично помочь человеку. Если бы этот человек знал данный стандарт на должном уровне, консультант был бы и вовсе не нужен. Это — идеальная картина.
Итак, что мы имеем? Консультанты (большинство, не все), не являясь носителями собственного успешного опыта, не являются так же и носителями стандартов. Это — дилетантизм. Возможно поэтому управленческий консалтинг и плетется в хвосте рейтингов. Кто ж любит заниматься тем, в чем не очень-то уж и уверен?
Кризис обнажил как скальпелем истинные цели многих консультантов — не столько помочь своим клиентам, сколько просто заработать денег. Когда я вижу такую консалтинговую услугу, как «правильное увольнение персонала в кризис» или «наиболее разумный способ сокращения активов», я не называю это управленческим консалтингом. Юридическим — да. Но управленческий не должен быть направлен на сокращение деятельности.
Плановые сокращения персонала? Причина? Ах, персонал был малоэффективен. А куда вы смотрели до кризиса, когда держали этих людей и платили им зарплату? Почему не уволили раньше? Ах, вы не можете платить сейчас высокие оклады, как до кризиса. А какой враг посоветовал вам такую неэффективную систему оплаты, которая дает сбои при малейшей угрозе платежеспособности?
Когда я слышу о сокращении какой-то организации, я понимаю, что у людей неудача. Это показатель того, что система была неправильной, у неё не было запаса прочности и вообще никто не учитывал возможность падения оборотов. Это проигрыш. Но когда я слышу о плановом снижении оборотов или сокращении, я понимаю, что столкнулся с ложными представлениями.
Тем более смешно видеть это у «консультантов по управлению». Вот крупный тренинговый центр, который несколько лет подряд учил людей, как им правильно вести дела и что делать, если грянет кризис. Бизнесмены готовы были платить им за неделю тренингов больше, чем в некоторые ВУЗы за год обучения. И что с ними самими? Сократили персонал в ПЯТЬ РАЗ! Переехали в более дешевое помещение. Стоят на грани выживания и не очень-то знают, что именно делать, чтобы спастись от кризиса. Подождите, но чему вы тогда учили всех этих людей все эти годы? Как сокращаться в пять раз при падении спроса?
Поймите, я не говорю, чтобы вы не оптимизировали затраты. Отнюдь. Я говорю о том, что сокращение затрат не принесет вам платежеспособности — только увеличение производства может её обеспечить. Для этого надо найти спрос, который есть сегодня. Поэтому маркетинг в кризис — более важный предмет, чем экономия за счет ограничений бюджета. А те, кто поглупее, экономят в первую очередь на маркетинге.
Если у вас зарплата 2000 долларов, а вам нужно выплатить долгов 50 000 долларов, то экономить бесполезно, не так ли? Надо больше зарабатывать.
А когда маркетинг находит спрос, который можно удовлетворить сегодня, вам нужно иметь достаточно гибкую систему управления, которая подстроилась бы почти мгновенно под новый спрос.
Для этого у вас должен быть персонал, который готов играть в эти игры с перестройками. Так что вопросы отношений сотрудников друг к другу и к руководству, а так же их способность играть в игры должны быть на достаточно высоком уровне.
Посмотрите на те крупные мировые производственные компании, которые хоть и вынуждены были сократить производство и количество персонала (показатель недостаточной эффективности их систем), тем не менее худо-бедно держатся на плаву и нацеливаются на увеличение производства. Разница в скорости реагирования на потребности рынка колоссальная, и она определяет — будет ли предприятие на плаву без государственной поддержки. А я наблюдаю неспособность быстро перестроить свою деятельность и маркетинговую импотенцию не только на ВАЗе, ГАЗе и т. п., но и на многих мелких предприятиях, которые должны быть по-определению более мобильными.
Я занимаюсь управленческим консультированием десять лет. За эти годы я слышал много мнений о технологиях, которые я использую. И положительных, и скептических, и резко враждебных. Кому-то не нравится автор технологии управления, кому-то я, кому-то мой галстук кажется неправильно завязанным. Но есть один факт, против которого не попрешь в кризис, так как это серьезная проверка бизнеса на пределы прочности. Наши технологии позволяют удерживать предприятия на плаву, а иногда и вытаскивать их из глубокой задницы. Они работают, если их применять, а не сидеть и смотреть в книгу, что приводит к известному результату. Что доказано многими предприятиями, которые успешно выживают в кризис, а некоторые даже наращивают обороты. Что шокирует тех, кто видит ужасающую статистику сокращений производства и персонала на территории СНГ. А она есть, эта статистика — многие люди испытали на себе последствия экономической политики ФРС США.
Время дилетантов прошло. Время ложных технологий тоже. Те, кто преподавал ложные технологии уходят в небытие. Консультанты занимаются зарабатыванием денег на волне сокращений. Веселуха.
Но если вы хотите отбросить безнадегу и улучшить настроение, то вот вам хорошие новости. У нас есть решения, которым уже не одно десятилетие и которые проверены на нескольких кризисах. Кто-то может сохранять скептическое отношение, терпя при этом убытки. Кто-то может говорить «я посмотрю со стороны», так же терпя при этом убытки. Кто-то может сказать «невозможно не иметь убытков в кризис», это его решение и пусть он применяет его к себе.
Но у нас с вами есть точная технология. Дело за малым — изучить её основы и правильно их применить. Это можно сделать быстро. Первый шаг — «Усилитель мощности руководителя». Не тяните с ним.
Вадим Мальчиков
Президент Академии Вадима Мальчикова
