Несколько дней назад на семинаре я спросил у аудитории, состоящей в основном из руководителей — какая проблема у них основная? Большинство поставило на первое место проблемы с персоналом.
Времена меняются, а эта проблема как была в списке лидирующих, так и продолжает его возглавлять. Попытаюсь внести в неё ещё одно стабильное данное, чтобы вы чувствовали всё меньше и меньше замешательства по этому поводу.
Проблема состоит из нескольких частей:
- Где взять людей
- Как выбрать людей из тех, которые приходят на собеседование
- Что делать с этическими нарушениями (мотивация, «не хочу работать» и т. д.)
- Как поднять квалификацию людей
- Как правильно ими руководить
Где взять людей — проблема рекламы, которую публикует ваша служба персонала. Не надо делать удивленные глаза и спрашивать: «Какая-какая служба?». Служба персонала должна быть в каждой компании, пусть она даже состоит из одного человека в компании, численностью семь человек. Если у вас в компании 7000 человек — это должен быть большой и элитный департамент. Надеюсь, вы не сформируете его штат из психологов и психиатров…
Служба персонала дает рекламу и лично обзванивает людей, которые сами активно размещают свои резюме, нагоняя большую очередь, чтобы вам было из чего выбрать. Не надо только обращаться на биржу труда, где зарегистрированы официально городские безработные. Они слишком часто являются профессиональными безработными, и не заинтересованы в получении работы больше, чем в получении пособия.
А вот дальше вам потребуются критерии отбора. И, чтобы не усложнять и не давать сложных технологий, которые сложно воспроизводимы после прочтения статьи, я расскажу об одном принципе, который должен использоваться всегда, независимо от уровня компании, и уровня используемой в ней технологии. Это тест, который можно провести за минуту, и который позволит мгновенно разделить персонал на годный и негодный. Используя этот принцип, вы можете также оценить существующих сотрудников, и понять, где находится тот самый таинственный источник проблем, который «давно ищем, но не можем найти».
В административной технологии есть такой термин, касающийся оценки сотрудника — задержка общения. Это на самом деле важнейшая характеристика и важнейший показатель, по которому можно многое сказать о человеке.
Определение задержки общения: время, прошедшее между вашим вопросом и ответом именно на этот вопрос. Неважно, говорил ли человек что-то, молчал ли, был ли чем-то занят. Неважно, хорошая ли у них память или нет. Мы не делаем скидок на возраст или на то, что этот человек «всегда такой медлительный». Задержка общения либо есть, либо её нет.
Вы спрашиваете человека о чем-то простом, но неожиданном для него — вопрос должен быть таков, чтобы он заранее не готовился к нему. Вы можете спросить его: «Когда вы последний раз стриглись?», или «Сколько человек живет в вашей квартире?». Вас интересует только точный ответ именно на этот вопрос. Ответ «не помню» не принимается за ответ на простой, очевидный вопрос. Вопросы «а зачем вам это нужно?» и тому подобные — это просто задержка общения. Попытка ответить не на этот вопрос — это задержка общения. Например: «Когда вы последний раз стриглись?» — «Ох, вы затронули такой больной вопрос! В парикмахерских сейчас такое плохое обслуживание. Неправда ли, кстати, меня неплохо подстригли?». Это пример задержки общения, ответ так и не был получен.
Задержка общения в несколько секунд говорит о том, что человек скрывает что-то. Она говорит о том, что он трусит. Она говорит о том, что он настроен не позитивно, ибо как можно быть настроенным позитивно, если вы трусите и скрываете что-то?
Технически задержка общения возникает из-за негативной эмоции. Любой человек потенциально способен дать быстрый ответ на простой вопрос. Если человек никогда не дает быстрых ответов, значит он так привык врать, что постоянно перебирает в уме данные, которые он озвучивает, чтобы случайно не проколоться. У него как бы картотека, некая система файлов, которая хранится в уме, и при ответе на вопрос он быстро (или не очень быстро) должен просмотреть их все, из соображений безопасности.
Некоторые руководители, когда узнают об этом механизме, начинают яростно защищать сотрудников, у которых есть задержка общения, выдвигая для них оправдание за оправданием: «Он просто вообще медленно говорит, но специалист хороший», и т.д. Мы ничего не говорим о квалификации. Но квалификация вторична по отношению к позитивности. Разрушительно настроенный человек (а чем больше у человека задержка общения, тем больше он склонен к осознанному или неосознанному разрушению) ещё более опасен, если у него высокая квалификация. Например, высококвалифицированный вор гораздо более результативно стырит ваши денежки, чем низкоквалифицированный.
Человек, у которого короткая задержка общения, также является, как правило, хватким и умным. Так что его легко обучить, и, таким образом, поднять квалификацию.
Кстати, не путайте человека, который много и быстро говорит, с человеком, имеющим короткую задержку общения. Проверяйте. Я видел много людей, которые в ответ на ваш вопрос начинали мгновенно и очень бодро что-то излагать, но задержка общения у них была «длинною в жизнь» — они так и не отвечали на поставленные вопросы! Не позволяйте себя надурить словесным поносом, произносимым с пионерским энтузиазмом, но несущим в себе слоновью задержку общения.
В конце статьи хочу привести цитату из лекции автора технологии управления, где он поднимает этот вопрос:
Так вот, как мы можем определить, будет человек работать или нет?
Ладно, предположим, вы нанимаете уборщика и хотите узнать, будет ли он поддерживать чистоту в здании. Это очень просто установить. Скажите уборщику: — Какой у вас стаж работы? — Ну… э… сначала я… э… Увольте его. Не нанимайте его на работу. Сначала увольте его. Поверните этот цикл вспять, поскольку он не будет поддерживать такую чистоту в здании, какую должен.
Или вы говорите: — Ну, какой у вас стаж работы? — Где-то десять лет. Нанимайте его. Он будет поддерживать чистоту в здании.
Это один из тестов, которые можно использовать за неимением лучшего. Какова его задержка общения?
Вы собираетесь нанять секретаршу, и вы ей говорите… вы могли бы сказать… вы могли бы ее обследовать, вы могли бы взять микрометрический кронциркуль и измерить ее бицепсоидные расстояния и так далее, но это вовсе не обязательно. Вы просто усаживаете ее за печатную машинку, кладете перед ней экземпляр какого-нибудь документа и включаете секундомер; она печатает шестьдесят пять, семьдесят слов в минуту — нанимайте ее тут же, быстро. Она делает это без ошибок, шестьдесят пять, семьдесят слов в минуту, написанные без ошибок, бац. Ведь отсутствие ошибок свидетельствует о контроле.
Стоит ли нанимать кого-то, кто печатает всего лишь тридцать пять слов в минуту? Вам в офисе такой человек не нужен. Будет на одного человека меньше, скажете вы, то есть будет меньше одним человеком, который бы выполнил работу. Нет! Из-за нее эффективность работы окружающих ее людей уменьшится, как если бы их стало по крайней мере на два человека меньше.
Если вы захотите узнать, что не так в вашем офисе, вам нужно просто пройти по офису и проверить задержку общения сотрудников, уволить всех людей, у которых она есть, и все придет в полный порядок. Если бы вы использовали такой прием, то вам больше ничего не нужно было бы знать об эффективности в бизнесе. Так вот, это ужасный факт.
Это слова человека, который всю жизнь был капитаном дальнего плавания, офицером, а на гражданке руководил созданной им самим организацией, работающей на пяти континентах.
Используйте эти данные. Сообщите мне о результатах. Если у вас будут сомнения — позвоните, или напишите мне. Я помогу разобраться.
Просто, не правда ли?
Вадим Мальчиков
Президент Академии Вадима Мальчикова
