Для многих руководителей проблема персонала возглавляет список их рабочих, личных и даже семейных проблем (потому что в конечном счёте мешает им проводить достаточное время с семьёй). Часто можно услышать отчаянные жалобы:
- Когда я нанимал его, всё было хорошо, а теперь это просто катастрофа.
- Хорошие сотрудники просто не задерживаются, они уходят на более хорошие места или открывают свой бизнес.
- Текучка кадров очень большая. Это очень дорого обходится компании и отнимает кучу времени у руководителей.
- Некоторые сотрудники не выполняют работу качественно, хотя они в общем-то обучены и по идее должны обладать достаточной квалификацией, чтобы её выполнять.
- У них совсем нет желания работать, они иногда выглядят просто несчастными…
Для кого-то это печально-знакомые моменты. И, конечно, возникает вопрос — что же делать? Особенно если нет ни желания, ни возможностей вкладывать средства в обучение. А также уже «нет сил» постоянно «стоять с хлыстом».
Если несколько моментов, которые вы можете сделать и которые вам нужно сделать в первую очередь и любом случае. Это не потребует у вас финансовых вложений. Потребует только вашего времени (или времени кого-то из ваших руководителей). Но вы увидите, что если вы никогда не делали этих шагов и не сделаете их вообще, то количество вашего времени, которое «улетит в трубу», может быть просто колоссальным, а будущее вашей компании — весьма неопределённым.
Во-первых, не считайте бездоказательно, что человек точно знает, что вы от него хотите. У него может быть диплом, или он может вам сказать, что он понимает, что должен делать. Или вы можете сами решить, что раз он работал на такой должности в другой компании, то он действительно знает, как и что ему нужно делать. Реальность такова: то, что вы от него хотите, может быть совершенно не тем, что он считает вы от него хотите. И такое положение дел бывает источником больших проблем.
Решение следующее:
- Чётко сформулируйте — что точно вы хотите от данного конкретного работника. За что вы ему по сути платите деньги.
- Донесите до человека, что здесь, в вашей организации, вы хотите от него именно этого результата от его работы (а ни какого-то другого), даже если его должность в предыдущей компании называлась точно также и там от него требовались какие-то другие вещи.
- Удостоверьтесь, что он действительно воспроизвёл и понял, что от него требуется. И здесь простого ответа «Да, я понял», — совершенно недостаточно. Проверьте, что он конкретно «понял», пусть даст вам развёрнутый ответ.
Во-вторых, если вы получили удовлетворительный ответ на предыдущий вопрос, не думайте, что на этом можно остановиться… Теперь проверьте, понимает ли он, как и что он должен делать, чтобы получить тот результат, который вы от него ожидаете. Опять же, не покупайтесь на отговорки «Конечно, я знаю. Да кто же этого не знает и т. д.». С одной стороны, в нашем обществе и в системе образования культивируется такая точка зрения, что если ты скажешь, что что-то не знаешь или не понимаешь, то тебя сочтут тупым или неспособным. Поэтому люди часто просто бояться признаться в том, что они чего-то не знают или не знают, как нужно делать. С другой стороны, опять же у вам нужно удостовериться в том, что человек будет делать что-то именно так, как нужно вам. Потому что он может начать делать «как привык» или «как его учили в другом месте» и это опять приведёт к расстройству и непониманию, поскольку либо он не будет получать нужного вам результата, либо будет мешать другим и т. д. Там, где применимо, пусть даже покажет, что и как он должен делать и т. д.
В‑третьих, вам следует удостовериться, что человек знает и понимает, как он должен взаимодействовать в рамках своей работы с другими участниками производственного процесса. В большинстве случаев сотрудник должен получать от кого-то информацию, передавать информацию, взаимодействовать по разным вопросам, передавать документы, клиентов, заказы и т. д. Сотрудник должен знать, что от него ожидают другие, чтобы они тоже могли выполнять свою работу. Вы удивитесь, что на самом деле есть не так мало случаев невыполнения или плохого выполнения работы из-за того, что сотрудник «постеснялся» или «побоялся» получить или потребовать от коллеги или руководителя то, что ему нужно для выполнения его работы. Или просто банально не знал, к кому обратиться или кому передать то, что было из сделано, подготовлено.
В том то и «фокус», что эти казалось бы совершенно очевидные и понятные вещи (что человек должен делать, как он это должен делать и с кем должен взаимодействовать) на самом деле не проверяются. И таким образом отсутствие понимания именно этих моментов во многих случаях являются причиной больших проблем в компаниях. И источник этих проблем приписывается «глобальным кризисам» и другим «сложным» вещам.
Просто сделайте тест — проверьте нескольких сотрудников своей компании, насколько они знают эти моменты (то, что перечислено выше). И если ответы не полностью вас удовлетворили, дайте им данные, скажите, что он них требуется и удостоверьтесь, что они действительно это поняли. А потом пару недель спустя сравните, как изменилось и производство и настроение. Я очень надеюсь, что вы «не упадёте со стула», услышав некоторые из ответов, и всё ограничится небольшими коррекциями. Но лучше проверить! Ну и не забывайте хвалить своих сотрудников, когда они делают что-то хорошо!
Желаю вам успехов и процветания!
Евгения Сухарева
