— Вадим, если можно, немного предыстории: кем Вы работали до консалтингового бизнеса, как оказались в нем? Как пришла идея создания собственной компании?
— У меня среднее медицинское образование, работал медбратом в самых разных местах. Потом с 1992 года начал пробовать себя в бизнесе, оказалось, что у меня талант к продажам. До 1995 года занимался торговыми операциями, потом попробовал себя в инвестициях и потерял огромную сумму чужих денег. Пришлось серьезно учиться, чтобы выкрутиться. Закончилось все тем, что, пока я несколько лет отдавал долги, успел применить на практике многое из того, чему учился. Несколько раз способствовал увеличению дохода компании, в которой работал директором по развитию, — в 10 раз за год. С 2005 года распрощался и с долгами, и с товарным бизнесом и полностью ушел в консалтинг и тренинги. Эта деятельность мне нравится больше всего, она соответствует моим целям, склонностям и талантам. Я начал читать семинары в 1997 году, когда выкрутился из сложной ситуации. Мой первый семинар в Торгово-промышленной палате был как раз о том, что я сделал, чтобы вообще в живых остаться. Ну и пошло-поехало. А «Центральную тренинговую компанию» создал в 2005 году. Работали сначала вдвоем с женой. Когда расписание не оставило ни одного свободного дня в году (в 2007м), понял, что пора набирать сотрудников и расширяться.
— Любая компания переживает определенный жизненный цикл. В какой стадии цикла сейчас ваша компания?
— У меня сейчас завершился этап создания и стандартизации технологии, начался этап расширения. Мы отработали успешную схему предоставления, научились предоставлять многим людям, организовав максимально эффективный отдел коучинга. Показатель «доход на одного сотрудника» вышел на уровень, которому некоторые конкуренты даже не поверят. Так что сейчас заканчиваем описывать пакет документов для тиражирования бизнеса и будем открывать филиалы в регионах. Уже есть несколько отличных кандидатов. План расширения написан примерно на ближайшие 10 лет.
— Давайте поговорим немного о вашем семинаре «Полный контроль вашего бизнеса». Не лишит ли полный контроль руководителей на местах инициативности? Если удаленный руководитель выступает с инициативами, расходящимися со взглядами собственника/генерального директора, что делать?
— О, не беспокойтесь об этом. Эти данные как раз очень сбалансированы. Семинар основан на технологиях управления, которые применяли крупнейшие корпорации в те моменты, когда расширялись от малого бизнеса до успешных сетей. У меня ушло 20 лет на то, чтобы не просто изучать и наблюдать эти техники, но и применить их на практике, в т. ч. в компаниях клиентов. У нас более 10 000 клиентов, так что опыт большой. Полный контроль подразумевает не тоталитаризм, потому что задушенная инициатива разрушит вашу способность контролировать ситуацию: все может внезапно взорваться из-за человеческого фактора. Мой семинар описывает полный набор инструментов для организации удаленного управления. Руководитель просто держит руку на пульсе всех происходящих процессов, пусть они даже удалены от него на тысячи километров и разбросаны по разным континентам. В семинаре описываются оргструктура и принципы, позволяющие сделать это. Инициатива на местах — важнейший фактор, она только приветствуется. Но генеральная стратегия не делегируется на места. Это прерогатива центрального командования. На семинаре я показываю, как удержать в балансе все эти части, привожу множество примеров из практики. Если удаленный руководитель выступает с инициативами, противоречащими политике и генеральному плану, его для начала откорректируют, а потом заменят. А вот если его инициативы просто не приходили в голову высшим руководителям, но они способствуют достижению целей и реализации стратегии — тогда он будет поддержан и при возможности выдвинут на повышение. Преданность важнее компетентности, так как она сложнее обретается.
— Могли бы Вы назвать топ‑5 обязательных черт руководителя?
— Масштабность мышления и IQ. Способность принимать самостоятельные решения при отсутствии приказов и брать на себя ответственность за них. Преданность и способность договариваться. Компетентность, которая включает в себя как способность выполнять любую работу самостоятельно, так и понимание, что делать этого руководителю нельзя. Отсюда вытекает самая главная черта руководителя — способность делать работу чужими руками в нужном объеме и с нужным качеством, притом что персонал неидеален.
— Если в компании появляется «серый кардинал», который начинает конкурировать по авторитетности с руководителем, каковы, на Ваш взгляд, правильные действия последнего?
— Тут возможна путаница в понятиях. «Серый кардинал» — это человек руководителя, который, не занимая официальной должности, имеет широчайшие полномочия. Термин возник от серой шапочки отца Жозефа, подручного «красного кардинала» Ришелье. Жозеф и Ришелье были спетой командой. Вы же, скорее всего, имеете в виду человека, который перетягивает на себя внимание коллектива и противодействует руководству. Если так, то такого человека нужно либо делать преданным вассалом, либо избавляться от него. Дело не в его авторитетности, а в сонаправленности или противодействии. Также следует посмотреть в зеркало: если чей-то авторитет начал превышать твой, возможно, уровень твоего вклада в компанию недостаточен. А если тот, кого вы назвали «серым кардиналом», не просто завоевывает авторитет, а разрушает влияние руководителя, распространяет сплетни и плетет интриги, то чем раньше его голова повиснет на пике посреди офиса, тем лучше. Фигурально, конечно.
— Нужно ли быть беспощадным к промахам подчиненных?
— Ни в коем случае. Но не путайте промахи с предательством и подрывной деятельностью. Промахи — это ошибки. Когда человек совершает ошибки, его корректируют. Преступления, включая должностные, должны быть расследованы, и руководитель должен поступить по ситуации, вплоть до самых жестких мер. Я сам как руководитель грешу излишней мягкостью — иногда дольше «цацкаюсь» с подчиненным, чем это полезно для организации, так как продолжаю видеть в нем потенциал. В принципе, исправить можно 98% людей, но иногда это занимает так много времени, что игра не стоит свеч.
— Назовите Ваш самый успешный проект, самые известные компании, с которыми Вы работали.
— Самые успешные проекты — помощь в увеличении доходов своих клиентов в 10, 20, даже 25 раз. Но это все малые предприятия, их названия вряд ли что скажут широкой аудитории. Отзывы некоторых владельцев этих предприятий есть у меня на сайте. Один из них издал мою книгу (я в 2010 году помог увеличить его бизнес в 25 раз). Самые известные и крупные компании, с которыми я работал, — нефтяные, но у меня с ними подписаны договоры о конфиденциальности. А так… «Казахтелеком», «Госкорпорация по организации воздушного движения», правительство и администрация Президента Кыргызстана. «Азиатский банк развития» заказывал мне крупный проект. Но это все лишь имена. Я сейчас сфокусировался на малом и среднем бизнесе, это самая благодарная публика. Многие крупные компании погрязли в коррупции, с ними неинтересно работать. Ну и еще я отказываю компаниям, чей бизнес считаю вредным, даже очень крупным. Например, алкогольным компаниям я не буду помогать с маркетингом.
— Сейчас, в условиях кризиса, в компаниях часто возникают ситуации, когда приходится не только не повышать, но и урезать зарплаты. Все это, естественно, не ведет к повышению мотивированности и вовлеченности сотрудников. Как поступать руководителю, чтобы в такой сложной ситуации сохранить эффективность сотрудников?
— Мотивировать сотрудников перспективными планами, реализация которых принесет возможность скомпенсировать период трудностей. Кризис— время оставить преданных сотрудников и набрать компетентных, которых неумелые руководители вынуждены были сократить. Мне как раз нравятся времена.
— Идеальный руководитель — это…
— Я уже говорил. Человек, который умеет делать работу чужими руками, в нужном объеме и в нужном качестве. И который при этом не подавляет персонал, а способствует боевому духу, даже притом что проявляет жесткость.
— Благодарю за беседу.
Екатерина Звонарева
