Эта статья написана от имени Оксаны Орел, начальника управления квалификации компании «Баланс-Клуб».
Для справки: «Баланс-Клуб» — ведущая украинская компания на рынке специализированных периодических изданий для бухгалтеров, организатор ежегодных Всеукраинских бухгалтерских конгрессов. Работает с 1991 года. Количество сотрудников — более 200 человек. В компании внедрена административная технология управления.
Мы, как и многие компании, в своё время столкнулись с проблемой обучения персонала. Испробовали разные пути, но в итоге пришли к тому, что создали у себя внутреннюю академию, при этом использовали технологию обучения и технологию администрирования.
Сегодня в ней учатся как новички, так и старожилы. Почему такой подход оказался наилучшим, и как именно создавали академию — об этом мы и поговорим в этой статье.
Задолго до создания внутренней академии мы в компании много внимания уделяли профессиональному развитию сотрудников. Сначала это было обучение на открытых семинарах и тренингах, а также один-два корпоративных тренинга в год для сотрудников отдельных подразделений либо для сотрудников определенного уровня (менеджеры среднего звена или топы).
Самый большой минус такой системы в том, что за немалые деньги знания получают единицы. Эту проблему стали решать следующим образом: каждый участник внешних семинаров, пройдя обучение, должен собрать группу коллег, для которых такая информация интересна и важна, и рассказать об основных моментах, которые можно применить в нашей компании. Как понимаете, идея хорошая (это правило у нас работает и сейчас), но, во-первых, всю полученную на семинаре информацию передать невозможно, во-вторых, не все могут выделить главное, а в‑третьих, не все в состоянии доходчиво изложить ту информацию, которую они получили.
Проблемы, которые по-прежнему перед нами стояли:
- Как обучать много сотрудников, не тратя при этом много денег на оплату самого обучения и его организацию (командировочные, гостиницы, обеды и т.д.)?
- Как обучать сотрудников работе в условиях нашей компании: не просто продажам, а продажам наших периодических изданий; не просто технологии создания информационного продукта, а создания наших газет и журналов?
- И самый главный вопрос: как не только создать команду из работающих компании сотрудников, но и сделать так, чтобы новые сотрудники быстро вливались в коллектив и разделяли цели и ценности компании?
Все эти очень нелёгкие вопросы смогла решить именно внутренняя академия, которая работает в компании уже второй год.
Кто обучает
Чтобы академия начала свою работу, необходимо было выполнить ряд подготовительных действий — от самых очевидных организационных до выбора внутренних тренеров и обучения их методике преподавания.
Выбирали тренера из числа самых продуктивных сотрудников, и это не случайно. Тот, кто помогает людям получать знания и становиться более эффективными, сам должен быть эффективным. Еще внутренний тренер должен быть носителем корпоративной культуры, а, следовательно, до назначения на такую должность какое-то время проработать в компании.
Обязательным условием является также большое желание помогать людям получать новые знания. В общем, формула такова: найдите самого продуктивного сотрудника, который хочет помогать другим становиться компетентными, и помогите ему освоить технологию обучения.
Всем, кто захочет примерить на себя наш опыт, я бы рекомендовала такую тактику: сначала пусть сотрудник, которого вы собираетесь назначить на должность корпоративного тренера, работает в этой новой роли несколько часов в день, а в остальное время на своей старой должности занимается подготовкой своего преемника, потому что в конце концов внутренняя академия всё равно перейдет на полный рабочий день.
Периодически при обучении новых сотрудников возникает потребность в помощи «старичков» (скажем, нужно выступить клиентом в ролевой игре). В таких случаях люди с удовольствием соглашаются помочь.
Откуда они берут время и желание? Относительно времени:
- Во-первых, не секрет, что каждый офисный сотрудник в течение дня устраивает себе перерыв, чтобы переключить ненадолго внимание на что-то другое. Использовать же в качестве перерыва тренировку и интересно, и полезно.
- Во-вторых, обучение делает человека более эффективным на своем месте; у наших сотрудников действительно высвобождается часть времени.
А желание — оно продиктовано тем, что в нашей компании финансовое вознаграждение каждого привязано к доходу всей компании, поэтому помогать новому сотруднику — всё равно что помогать себе.
Процесс обучения
Для начала в качестве учебных материалов мы использовали регламентирующие документы компании. Дело в том, что у нас все бизнес-процессы прописаны. По процедурам и инструкциям мы разработали контрольные листы. Это формы с точно заданной последовательностью материалов для изучения и заданий, которые студент должен выполнить при прохождении курса. Чтобы составить контрольный лист, нужно разбить всю изучаемую информацию на небольшие фрагменты и по каждому фрагменту подготовить практическое задание, направленное на выработку навыков использования полученной информации. По этим контрольным листам обучаются все, кто ещё не освоил процессы или допускает ошибки в работе — то есть и новички, и старожилы.
Первые контрольные листы разрабатывала я как начальник управления квалификации. Сегодня это делает внутренний тренер, а я утверждаю. По узкоспециализированным темам контрольные листы готовили специалисты в этих областях.
Потом мы разработали «Справочник сотрудника». Ведь на изучение многих документов и правил порой просто не хватает времени, особенно если при этом приходится рыться в разных папках, «приставать» к разным людям. Справочник же дает ответы на наиболее частые вопросы, которые могут возникнуть у любого сотрудника компании. Всё собрано в одном источнике, структурировано и очень удобно оформлено. Как говорится, бери и пользуйся!
Общая схема обучения такова. Человек получает курс (подборку материала, который студенту необходимо изучить) и контрольный лист к нему. Когда он, изучив первую статью, указанную в контрольном листе, может с уверенностью сказать себе, что всё хорошо понял, то ставит соответствующую отметку на самом контрольном листе — и переходит к следующему пункту. Таким образом, шаг за шагом студент может планомерно и успешно продвигаться по курсу. Если у него возникают вопросы или затруднения, он обращается к внутреннему тренеру, главная задача которого — обеспечить понимание и применение студентами материалов изучаемого курса. Обратите внимание: внутренний тренер не учит — он помогает учиться. Таким образом, каждый студент учится по индивидуальной программе с удобной для него скоростью. Одновременно в учебном классе занимаются несколько человек по разным курсам.
Почему у внутреннего тренера именно такие функции, и почему мы не используем традиционную систему обучения, например, как в школе? Во-первых, так гораздо дешевле. Во-вторых, какие функции выполняет обычный преподаватель? Вот они:
- Контролировать последовательность изучения материала — эта последовательность у нас описана в контрольных листах.
- Разъяснять то, что непонятно, — мы предоставляем понятный материал, а при возникновении трудностей помогаем студенту устранить причину непонимания, так, чтобы материал стал для него понятным; т.е. знания студент получает из материала, а не из разъяснений тренера.
- Давать задания — они у нас описаны в контрольном листе.
- Организовать и контролировать процесс обучения — вот эти функции и выполняет внутренний тренер.
Как и кого мы учим
Сегодня у нас разработано уже достаточное количество учебных курсов.
Новичков мы знакомим с целями, планами, продуктами и принятыми в компании правилами. Результатом такого обучения является либо принятие на работу продуктивного сотрудника, который полностью разделяет цели компании, либо отказ человеку, который мог принести компании неприятности в силу своей некомпетентности, низкой мотивации и непринятия целей компании.
Обучение новичков прежде всего включает вводные курсы, которые дают возможность и сотруднику, и компании понять, подходят ли они друг другу. К вводным курсам у нас относятся: «Этапы карьеры», «Кодекс сотрудника компании», «Политика взысканий», «Политика присутствия/отсутствия на рабочем месте», «Прояснение слов по словарю терминов компании», «Справочник сотрудника», «Оргсхема компании». Все они небольшие, поэтому на их освоение новому сотруднику даётся не больше четырех рабочих дней. Если за это время человек с заданием не справится, то он не будет принят на работу в нашу компанию. Если успешно пройдёт вводное обучение за 1,5−2 рабочих дня — это хороший показатель его продуктивности.
После прохождения вводных программ новый сотрудник оформляется на работу и проходит специальное обучение, включающее курсы по его должностным обязанностям. В это время его рабочий день делится на две части: обучение и работа на посту. После обучения и выполнения всех пунктов плана на рабочем месте новый сотрудник проходит так называемую «процедуру прояснения поста». Только тогда он считается прошедшим испытательный срок. «Процедуру прояснения поста» проводит внутренний тренер. Заключается она в том, что, отвечая на ряд вопросов, сотрудник подтверждает свою компетентность: знание конечного продукта на своем посту, статистик (то есть показателей, по которым будет оцениваться его продуктивность), плановых квот по ним и способов их достижения, механизма взаимосвязи с другими подразделениями компании.
Старожилы учатся, чтобы повышать свой профессионализм и подниматься по карьерной лестнице. У нас даже есть документ, который четко описывает требования, которым должен соответствовать сотрудник на каждой ступеньке: от специалиста до генерального директора. Обучение «старичков» планируется после проведения стратегического планирования в компании. Каждый сотрудник в начале календарного года составляет и утверждает у своего руководителя «штурманскую карту», в которой указывает свои цели на год (в соответствии со стратегическими целями компании), действия по достижению этих целей и перечень необходимых ему курсов. На основе этих карт и составляются планы обучения сотрудников. Такое обучение не является обязательным, но, как показывает опыт, продуктивный сотрудник, который лоялен к компании и собирается в ней проработать еще не один год, обязательно пользуется возможностью пробрести новые знания.
Мы по собственному опыту знаем, что самые ценные для нас кадры — те, что выросли в самой компании. Именно поэтому в текущем году мы запустили две новые программы: «Кадровый резерв» и «Профессиональный старт в „Балансе“». Сотрудники, прошедшие программу «Кадровый резерв», в дальнейшем смогут возглавлять новые проекты компании и занимать места своих руководителей, ушедших на повышение.
Стажеры — сегодня они ещё студенты вузов — получают практический опыт работы в компании. Они осваивают методы, практикуемые у нас, и при выполнении всех требований программы «Профессиональный старт в „Балансе“» становятся штатными сотрудниками компании.
Все учебные программы полностью соответствуют нашему бизнесу, нет ничего лишнего, ничего такого, что нельзя использовать в работе нашей компании. Издержки на обучение сотрудников минимальны — это зарплата тренера, печать материалов и содержание класса. А эффект колоссальный!
