Мотивация людей — что за коварный предмет! Тайны человеческого фактора столь запутаны, что данная тема выходит на первые места в списке проблем руководителей всех мастей, заслоняя наивысший фетиш бизнеса — доход.
Иосиф Джугашвили заметил, что кадры решают всё. Найдите хороших людей — и будет вам икра, шампанское и осетрина. Подберите правильных сотрудников на ключевые посты — и инфаркт обойдет вас стороной, а язва уйдет навсегда. Обеспечьте их мотивацию — и счастье заключит вас в ласковые объятья.
Будучи лидером на редкость преданной и мотивированной группы, могу поделиться некоторыми секретами, которые поведал мне «сын ошибок трудных», а также приоткрыло специфическое образование. Пережив десятикратное умножение штата компании, в которой я был когда-то руководителем, а позже подобрав костяк команды в любимом бизнесе, я могу уверенно говорить о том, «что есть что» в этом предмете. Я видел факты. Будучи проверены на моих клиентах, они работают, доказывая свою природную обоснованность.
Я уже писал о мотивации в разных статьях, но разрозненно, хоть подчас и более подробно. Сейчас же захотелось свести всё воедино и изложить кратко, так как такой формат может быть использован самостоятельно.
Итак, принцип первый: мотивированного человека не надо как-то специально мотивировать. Он просто работает на полную катушку. И такие люди бывают. Мотивация идет изнутри. Удача найти такого. На рынке труда их встречается один на сотню или чуть больше.
Деньги — самая слабая мотивация из возможных. Несправедливость — один из самых сильных демотивирующих факторов. Человек может лелеять обиду годами.
Долг — высшая мотивация. То, что вы чувствуете по отношению к детям или к старым родителям — не просто сочувствие, но долг. Вам знакомо это чувство. Самураи боготворили его. Уровень мотивации «долг» случается просто от рождения. Чем ответственнее человек, тем более он склонен испытывать его лишь потому, что обещал что-либо. Вызвать ощущение «чувства долга» у преступника нереально. Преступник всегда потенциальный предатель. Исключение составляют лишь благородные злодеи, выдуманные голливудскими сценаристами.
Команда становится командой после пережитого шторма, а не после первого совместного похода в публичный дом. Ничто не поднимает боевой дух сильнее, чем слаженная работа в трудных условиях, которая принесла выигрыш. Развлечения и поощрения без реального производства лишь развращают.
Не берите на работу людей, которые хотят в будущем открывать свой бизнес. Вы для них трамплин. В число их целей не входит работа в вашей команде. Вы можете использовать их на временной работе, но не рассчитывайте на верность. Если вы знаете это и задействуете их лишь на временной работе, понимая, что они в любой момент покинут вас, то вы не будете расстроены, когда это произойдет. Но начав работать с такими, сразу же подыскивайте им замену. Они не будут против.
Не думайте, что люди, устроившиеся к вам временно, изменят своё решение уйти от вас. Однако они его могут отложить. Учитывайте этот факт.
У постановщика целей бизнеса должна быть личная цель, которой он горит, на основании которой он ставит цель для бизнеса. В неё должно быть вложено столько жизненной силы, столько созидательной мысли, что цель сама по себе станет невероятно мотивирующим фактором для людей. Эта цель стремится охватить разные сферы жизни предприятия и сотрудников. В её перспективе видна жизнь на приличном уровне дохода и возможности для роста и развития. В ней отражена поддержка семьи и забота о детях, в том числе о детях сотрудников. Это мечта о компании, которую восхваляют клиенты, и которая расширяется. Эстетичная группа, в которой царит справедливость, имеющая планы по расширению, где каждый видит свой «следующий уровень».
Если вам интересен пример по поводу целей — не ходите далеко, взгляните на мою компанию. Цели у нас большие, и они столь зажигают всех, кто вовлечен, что остановить нас невозможно. Никто никогда не мог этого сделать и со мной лично. Посмертные маски тех моих дуэльных противников, которые вовремя не принесли извинения, хранят гримасы невыразимого удивления, в то время как сам я, живой и здоровый, пишу эти строки. А иные глупцы и сейчас не верят в свою неотвратимую гибель, так как я добр, а добрые люди кажутся заносчивым простакам безобидными. Чудовищное заблуждение. Проигрывая подчас мелкие тактические бои, я всегда неуклонно двигался к выигрышу стратегическому.
Теперь несколько «не», которые защитят людей достойных от посягательств на их честную собственность и, что ещё хуже, претензий на их время и нервы.
- Не берите на работу людей скрытных, капризных и демонстрирующих на собеседовании склонность к сплетням, как и любому виду критики — в отношении бывших ли руководителей, ваших ли конкурентов. У критикующего всегда полон шкаф скелетов.
- Не берите на работу врунишек, тем паче уличив их на собеседовании.
- Не берите на ключевые должности абы кого, кто вас не устраивает сразу — ничего путного не выйдет. Не рассосется. Вы можете видеть в человеке недочеты, но плюсы должны уже сейчас перевешивать минусы. У вас не больничка.
- Не ставьте на найм человека с низкой мотивацией и не умеющего продавать. Он наймет не того, а если и встретит отличного кандидата — не сумеет его уговорить, даже если у компании есть всевозможные плюсы и выгоды.
На найме желательно иметь звезду. Не следует поручать такую тонкую и ответственную работу опустившимся наркоманам, грубым гопникам, хитровысушенным психологам, садистски настроенным психиатрам, манерным гомосексуалистам и прочим маргинальным элементам. Подобное притягивает подобное.
Задавайте на собеседовании вопросы о произведенном продукте, минуя долгие беседы об образовании и рабочем опыте человека. Спросите его, чем он гордится из того, что создал. Предупреждаю сразу, что если основываться лишь на результатах этого вопроса, то годных кандидатов будет лишь около 5%. Не будьте излишне привередливыми, не лишайте остальные 95% шанса. Особенно если ваша организация не из крупных. Сформируйте славный стажерский корпус и да поможет им бог. Тех же, кто ответил легко и с удовольствием и убедительно свои слова доказал, ставьте на ответственные посты.
Расширяясь, набирайте всех кроме откровенных моральных уродов (как сказано выше) и тех, чей IQ ниже 100. Кстати, использование теста на коэффициент интеллекта при найме является тоном хорошим и демонстрирует вашу мудрость и вдумчивость. Неподходящие будут выявлены боем на стажировке. Помните, что яркие звезды могут быть сокрыты тучами предубеждений.
Хороший работник не всегда хочет и будет хорошим руководителем. Поднимая продуктивного продавца до уровня начальника отдела без его желания, вы теряете хорошего продавца и ставите под удар весь отдел.
Если организация у вас большая, а вы подбираете человека, лишь на ключевой пост — капризничайте и кочевряжьтесь. Найдите лучшего, а остальных отошлите. Если же вы наоборот планируете большое расширение штата — берите всех, кто выглядит пригодным и не является дебилом. Записывайте их в стажерский корпус и не платите много, покамест они находятся на испытательном сроке и доказывают старательность и лояльность. Желание работать доказанное практикой — главный критерий выбора при найме.
Один раз я наблюдал интересное явление. В организации штатом в 200 человек было обнаружено преступление, но не было известно кто его совершил. Начальство было не очень-то интеллектуальным, но весьма принципиальным, так что оно решило вычистить ряды. Директор устроил массовое увольнение всех, кто хоть чем-то вызывал подозрение. Таковых нашлось около 20%. Надо заметить, что компания эта была международная, и директор не был последней инстанцией, но лишь возглавлял российский филиал. Мне было странно наблюдать, как увольняемые шли понуро в отдел кадров, как бараны на бойню, с осознанием неотвратимости своей участи. Но были в этой массе приговоренных двое, которые судя по всему были праведниками уже не один цикл реинкарнации. Они буквально сели под кабинетом директора и заявили: «Мы вообще никуда не уйдем без справедливого разбирательства, ибо нет за нами греха». И они отказывались сдвинуться с места, и требовали доказательств своей вины, и требовали международное начальство, и третье, и десятое. Эти люди до сих пор работают в той компании, а директора нет и в помине. Мораль — яростная демонстрация лояльности является плюсом и может быть достойна индульгенции.
Сдельная работа всегда предпочтительнее оклада. Оклад развращает и напрямую диктует человеку работать всё меньше и меньше. Человек на окладе склонен скидывать с себя любую маломальскую ответственность, особенно эта черта вырабатывается у сотрудников многоопытных. А так как человек склонен смотреть ввысь и стремиться к новым высотам, то некоторые люди, не распознав финансовой перспективы, но и не имея желания ввязываться в собственный бизнес, начинают подворовывать.
Поощрение воровства руководителем — глупость высшего порядка. Руководитель, знающий что у него воруют и не прикрывающий подлецам лавочку, не достоин даже сожаления. Ничтожный глупец.
Существуют злонамеренные люди, которым хорошо только тогда, когда другим плохо. Таких людей 2,5% в средней группе и они неисправимы. Это не так уж и мало, если посчитать количество людей в городе. И существуют 20% людей (которые общаются тесно с теми 2,5%), которые приносят вреда более, чем пользы, но они исправимы. От первых безоговорочно избавляются, не взирая на ранги и компетентность. Вторых же пытаемся исправить (технология для этого дается на нашей программе «Усилитель мощности руководителя»), и если не получается (и такое бывает) — отправляем вослед за первыми без тени сожаления на челе.
Если люди безответственны — они ничего не будут делать без приказов. И будут приносить проблемы руководителю, чтобы он решал их и был повинен в ошибке. Заставляйте людей приносить проблемы только вместе с решениями и в письменной форме. Это лечит «вывих ответственности». Пусть подписывают послание так «считаю это решение наилучшим _______ (подпись)».
Апатичных «немогучек» увольняют. Саботажников тоже. И те и другие являются имуществом биржи труда — зачем вы взяли чужое? Отдайте обратно.
Хронически низкий доход исправляется только кадровыми перестановками.
Увольняя людей будьте уверены, что поступаете справедливо и по совести (а не просто под действием импульса). Увольняйте людей быстро. Позже объясните группе, почему это было сделано, чтобы не было слухов и ложных страхов. Можно издать приказ с пояснениями или рассказать всё как было на собрании, чтобы другие не волновались «а вдруг и нас уволят ни за что». Люди дорожат своими местами и своей ролью в общей игре.
Люди любят помогать и быть полезными. Хвалите их, делайте им комплименты, в похвальбе переходите на личности. Когда ругаете людей — не затрагивайте личность и не нападайте на самого человека — только на то, что он сделал, чтобы сберечь его. Размажьте по стене недоделку, но подбодрите человека. Ведь именно ему её исправлять.
Старайтесь платить людям больше, чем в среднем предлагает рынок труда. Если нет такой возможности — покажите им реальную перспективу. Мечта прокормит их некоторое время. Создайте умную систему оплаты, которая устроит вас и позволит заработать им.
Направляйте людей к целям. Воодушевляйте их. Подтверждайте их успехи и достижения. Это три кита лидерства, также как начало, изменение и остановка — три кита контроля.
Приведенный кодекс краток, как то диктует выбранный формат, но достаточен для использования. Сведя данные в единый текст, я постарался сделать его практичным, чтобы наставления и положения не затерялись в большом количестве книг и публикаций. Разные подробности и дополнения можно найти в других местах, например на моём сайте www.exec-booster.ru.
P.S. От всей души благодарю автора технологии управления, от чьей мудрости я щедро зачерпнул, получая бесценный жизненный опыт, на который опирался, составляя этот трактат.
P.P.S. Если данное сочинение попало вам в руки в тот ответственный момент жизни, когда вы сами ищите работу, устраивайтесь к нам, в «Центральную тренинговую компанию» (при том, конечно, что найдете наши цели притягательными). Как раз сейчас мы начали несколько масштабных проектов, и созываем надежных друзей, чтобы опереться на их плечи. Присоединиться к нам опасно, но весело. Платим мы сдельно, но весьма недурно.
Вадим Мальчиков
Президент Академии Вадима Мальчикова
