Проблема, которую озвучивают многие владельцы компаний: очень тяжело мотивировать сотрудников повышать свою квалификацию. Особенно это тяжело когда владелец решает вводить новые стандарты управления и/или производства, чтобы расширять свою компанию, то есть когда такого рода требований не существовало ранее или не существовало в таком объёме. Да, такой процесс может проходить болезненно, но… если быть настойчивым, то вы получите организацию «своей мечты», такую которая будет работать более эффективно меньшими ресурсами. Возможно будут недовольные, будут уходить люди. Но тут момент в том, чтобы просто делать большой и эффективный поток найма.
Вы можете начать процесс повышения квалификации с того, чтобы составлять шляпы для постов и добиваться, чтобы люди начинали их изучать. Это можно делать при помощи ваших квалифицированных сотрудников. Любой продуктивный человек на самом деле будет стремиться стать более компетентным, если ему прояснить, что он может стать для организации более ценным сотрудником и сделать карьеру.
Одна наша клиентка, которая начала внедрять инструменты из системы управления персоналом ещё в 1997 году, рассказывала мне, что именно внедрённые инструменты управления позволили компании пережить кризис 98-го года. Но «тайна», о которой она практически никому не рассказывают, что в течение какого-то времени после начала внедрения технологии у них сменился постепенно почти весь состав сотрудников — часть обоснованно (лодыри), часть можно было бы и удержать, если бы не было таких жёстких требований по повышению квалификации, которые они предъявили. Её успешное действие — создавать большой поток найма. Все новые сотрудники воспринимают требования по повышению квалификации нормально. Кто-то двигается, кто-то — нет. Эта клиентка привела также пример: на момент её рассказа у них один сотрудник уже год как работал на должности ученика программиста. Он не мог быть переведён на должность программиста, поскольку во внутренних положениях их компании существует требование, что сотрудники определённого уровня должны знать и применять в своей административной деятельности определённые инструменты управления, в частности формулы состояний. Этот сотрудник не повышал свою квалификацию с точки зрения инструментов управления и не уходил, так и продолжал оставаться «учеником». Но другие сотрудники, стремящиеся быть руководителями, с удовольствием осваивали новые для них данные по управлению. Конечно, иногда с новыми сотрудниками какие-то вещи сделать проще, чем «пробить» старых.
Требования по определённой квалификации — как управленческой, так и профессиональной, не является чем-то странными и исключительным с точки зрения использования системы управления. Многие корпорации или государственные структуры используют такой же подход. В этом нет ничего необычного.
Один из способов справиться с ситуацией — написать внутреннюю оргполитику (внутренние документы компании), в которой бы определялся регламент менеджмента компании, указывалось бы, какая система управления или какие инструменты управления используются в компании и предоставлять сотрудникам понятные данные об этой технологии менеджмента, чтобы сотрудники могли с ней ознакомиться. Успешно, когда в оргполитике компании прописано, что сотрудник, чтобы двигаться по карьерной лестнице, должен повышать свою квалификацию. Все документы на эту тему лучше всего согласовать с компетентным юристом, чтобы не было противоречий с трудовым законодательством. В одной из украинских компаний, например, прописан очень подробный регламент подъёма по карьерной лестнице и повышения зарплаты — в зависимости от его квалификации, то есть какое профессиональное обучение и обучение по менеджменту человек должен пройти, чтобы у него «открылась дорога» на следующий уровень карьерного роста. И никто никого не заставляет…
Евгения Сухарева
