Когда мы говорим о ремонте бизнеса, о «подлатывании дыр», то направляем своё внимание на что-то очень беспокоящее. На какую-то действительно большую ошибку или непонимание, на давно укоренившуюся неспособность что-то сделать. К таким областям у многих руководителей относится область кадров.
Когда вы видите глобальное непонимание, никогда не ищите одну большую ошибку. Ищите несколько больших. Так как одна ошибка была бы уже давно замечена и исправлена всеми. Именно система из нескольких глупостей представляет собой трудноразрешимый клубок.
Годы работы уверили меня, что бизнесмены в основной своей массе не умеют делать как минимум шесть вещей, имеющих отношение к персоналу:
- Набирать персонал. Они не знают какое количество кандидатов на работу является приемлемым, как оценивать сотрудников при найме, как и откуда привлекать потенциальных работников.
- Адаптировать персонал на рабочем месте. Программы по адаптации сотрудников в подавляющем числе организаций просто смешны.
- Обучать сотрудников и поднимать уровень их квалификации. Это такой больной вопрос, что вызывает корчи у девяти из десяти директоров.
- Оценивать результаты работы каждого сотрудника.
- Помогать сотрудникам улучшать показатели своего труда.
- Увольнять сотрудников.
Не имея на рынке труда свободных специалистов по кадрам (такие специалисты никогда не ищут себе работу если они действительно чего-то стоят — к ним стоит очередь из нанимателей), бизнесмен укомплектовывает службу персонала психологами (извините за неприличное слово). Это только ухудшает ситуацию, так как психологи в основной своей массе ничего не понимают в людях. Большинство из этих ребят являются образцами человека с проблемами в жизни, они как правило непродуктивны и не очень интеллектуальны.
Я не могу так сказать про всех психологов до единого, это неправда. Среди них попадаются случаи очень адекватных товарищей. Как правило они используют не «психологию» в чистом виде, как ей учили, а свою природную способность к общению и суждению, почти полностью отбросив формальное образование в этой области.
Психолог соотносится с психиатром как комсомол — с коммунистической партией. Если уж идти этим путём, почему бы вам не пойти до конца и нанять руководителем отдела кадров, сформированного из психологов… психиатра? Ведь тот пошел гораздо дальше в понимании человека! Он больше знает о мозге… Не хотите? Странно. Спросите себя «почему». Ведь именно в рот психиатрам смотрят психологи, именно на трудах психиатров базируются все их учебные программы.
Нет, друзья мои. Это путь тупиковый. В этом пруду вам рыбу не поймать. Кстати, если вы мне не верите (и любите экстрим) — попробуйте. Потом напишите мне о результатах.
Когда мои статьи, в которых я рассуждаю о психологах публикуют где-нибудь на публичных сайтах, психологи поднимают вой. Да как он смел! На святое покусился — на мой диплом «специалиста по душе, который не верит в душу»!!! Однако вторую часть комментариев составляет дружный хор предпринимателей, вторящий: «Точно. Святая истина. Гнать их всех с кадровой работы. Действительно не выполняют поставленных задач, набирают на работу невесть кого и создают атмосферу угнетённости». Я пишу эти строки не как своё мнение, а как итог пятнадцатилетней работы с предприятиями в качестве коуча и руководителя.
При найме есть два забавных дисквалифицирующих момента. Я не рекомендую брать в кадровую область психологов с дипломами, а тем более с опытом работы по специальности. Понимаете, нужно быть либо очень недалеким человеком, либо очень упёртым, чтобы изучать эту пустышку в течение пяти лет, и не понять, что идешь не той дорогой. И также я не рекомендую брать в отдел маркетинга маркетологов с дипломами, и особенно с опытом работы. Их никогда не учили маркетингу. Их обучали путанице в голове Филиппа Котлера и психологии. «Три безусловные кнопки в рекламе это: секс, дети и домашние животные». Бе‑е…
Ладно, я слишком много уделяю внимания тем, кто его в принципе не достоин.
Следует понять, что чтобы функция выполнялась, для начала она должна быть хотя бы обозначена на оргсхеме. Поместите функции по решению перечисленных выше проблем на структуру вашего предприятия, хотя бы в виде обязанностей служб персонала и квалификации.
Теперь, если существующий персонал не справляется с ними — наймите дополнительных людей. Не надо сдавленным голосом кричать, что у вас нет денег, чтобы им платить. Если они смогут решить перечисленные выше проблемы, то это должно немедленно отразиться на доходах, и у вас будут средства. А если они эти проблемы не решат, то они не достойны оплаты большей, чем ученическая стипендия по ученическому договору. Ведь вы же не настолько глупы, чтобы нанимать их сразу в штат на высокий оклад, не так ли?
Набором, адаптацией и увольнением персонала занимается одна служба, а обучением — другая. На небольшом предприятии (совсем небольшом — человек 15) это будет один человек тут, плюс другой человек там, но называться они всё равно будут как «служба», «отдел» или «департамент» — вы так привыкли. Так как при росте предприятия они должны развиваться именно как самостоятельные службы.
Вот несколько подсказок для решения обозначенных выше шести проблем. Какому-нибудь «прозадвинутому» заумнику они, конечно же, покажутся «действиями для чайников, не подходящими серьёзному человеку со степенью МВА, который верхом развития своей личности считает пристроить свою задницу персону на должность топ-менеджера крупной корпорации. Для таких специалистов существует специальная литература из серии „для теоретиков с гипертрофией мозга“, там есть интегралы и все остальные сложности, которые им так милы. А для большинства ищущих ответов людей, у которых данные вопросы не решены, я позволю себе изъясняться простыми словами. Итак.
Набор персонала. Поставьте на этот пост просто наиболее бодрого и продуктивного человека. Берите только человека, который показал отличные результаты в других отделах организации, не берите «с улицы». Пусть пройдёт школу продавца в отделе по поиску новых клиентов, это покажет кто есть who. При этом он должен мечтать о работе с персоналом. Скажите ему, чтобы он нашел большое количество кандидатов (он сообразит, где их взять) и набирал тех, с кем он сработается. В области персонала должна работать элита вашей команды, так как подобное притягивает подобное.
Адаптация нанятого персонала на рабочем месте. Это забота службы персонала. Создайте программу адаптации в виде программы ознакомления с предприятием. Это список действий, которые человек должен сделать в организации для ориентации. Пусть он зайдет в бухгалтерию и познакомится с сотрудниками. Пусть он пойдет и найдет кабинет директора, познакомится с секретарем и узнает правила обращения к директору и т. д. В программу должно входить ознакомление с рабочим местом, инструментами и материалами, знакомство с теми, от кого он получает информацию и материалы, и с теми, кому он их передаёт. Должен быть пакет инструктивных (учебных) материалов по должности и глоссарий терминов, используемых именно в этой организации, чтобы быстро ввести человека в процесс. Нужно, чтобы человек не просто расписался в прочтении, а чтобы он действительно разобрался в этих начальных документах. Чтобы он познакомился со всеми людьми, ознакомился с бланками и компьютерными программами, с которыми ему придется работать. Служба персонала ежедневно помогает ему сделать это, до тех пор пока он не освоится, не покажет свою продуктивность и не будет утвержден в качестве постоянного сотрудника.
Обучение сотрудников и контроль уровня квалификации. Кому-то это может показаться странным, однако самим обучением не должна заниматься служба персонала. Вы не можете ожидать от кадровиков, чтобы они были специалистами по всем навыкам, которые требуются для работы в компании. Но они не смогут обучать инженеров, маркетологов, руководителей. В ответственность службы персонала входит выяснение того, каким навыкам нужно человека научить, и составление программы обучения, с привлечением необходимых технических специалистов. Само обучение проводят не они, а отдельное подразделение, учебный центр (даже если он состоит из одного сотрудника). Нагляднее всего построение такого отделения описано в технологии управления. Специалисты по этой технологии успешно работают бок о бок со специалистами по ISO-9001, так как в обоих стандартах говорится об учебных и корректирующих действиях. Они не противоречат друг другу, но прекрасно дополняют. Об организации профессионального учебного центра на предприятиях малого и среднего бизнеса я рассказываю на семинаре «Полный контроль вашего бизнеса». Это решение позволит вам набирать персонал даже в тех географических зонах, где обученных и квалифицированных людей отродясь не видали.
Оценка результатов работы. Для оценки нужно сформулировать для каждого сотрудника показатель, который он бы отмечал графически. Формулирование данных показателей — специальный навык. Существуют уже разработанные показатели практически для любой должности. Консультанты моей компании помогут вам, предоставив шаблоны и «подогнав» эти шаблоны вместе с вами под индивидуальные особенности вашего бизнеса. Показатели формулируются так, чтобы их количество можно было бы отразить на еженедельном графике в виде цифры, как например «доход от персональных сделок за неделю». Формулируются они таким образом, чтобы их рост был всегда желателен. «Количество новых клиентов», «Доход организации, поделенный на количество сотрудников». У нас есть более двухсот шаблонов для самых разных должностей. Показатель растёт — премия. Падает — взыскание. Некоторым бездельникам и халявщикам такая система не нравится, так что она является своеобразной ультрафиолетовой лампой, в лучах которой очаг инфекции становится очевиден во всей своей уродливости.
Помощь в улучшении показателей. Оценив состояние индивидуальной статистики сотрудник службы персонала вместе с руководителем этого сотрудника могут выявить причины, мешающие росту показателя. Они бывают двух видов: этические (не хочу, не согласен) или квалификационные (не могу). «Не могу» лечиться в учебном центре, «не хочу» и «не согласен» лечиться либо задушевными беседами о целях предприятия и самого человека, либо увольнением. Существуют и более технологичные методы помочь сотрудникам восстановить понятия, они изучаются на нашем коучинговом курсе «Усилитель мощности руководителя». Но вы не сможете улучшать показатели сотрудника, если он их даже не отмечает, так что сначала займитесь оценкой его труда.
Увольнение. Руководители либо бояться увольнять сотрудников (и продолжают держаться за недостойную шваль, которая «просит пули»), либо наоборот увольняют слишком яростно тех, кого легко можно было бы исправить. Вот вам стабильная основа для увольнения без проявления ненависти: человек либо имеет низкие показатели производительности, либо рушит их у окружающих (даже если он сам производит). Например «незаменимый» человек, который не даёт развиваться бизнесу, так как подавляет всех других сотрудников, не даёт им поднять головы в страхе, что сам перестанет быть незаменимым. Также к тем, кого следует уволить относятся те, кто «ничего не может с этим поделать» и это его кредо. Туда же идут саботажники типа «я этого делать не буду» и предатели. Ну и руководители, которые как ни стараются, не способны поднять доход подчинённой им области, находя этому оправдание за оправданием. Кстати, продумайте механику увольнения заранее, наняв для этого хорошего юриста.
Этот текст — не исчерпывающее пособие по перечисленным действиям. Его цель — направить вашу мысль на те области вашего бизнеса и организации, которые не задействованы, чтобы полнее реализовать их потенциал. Надеюсь, что подсказки были вам полезны.
Вадим Мальчиков
Президент Академии Вадима Мальчикова
