Правила того, как бизнесмену перестать заниматься тупой операционкой, а вносить гораздо более ценный вклад в развитие своего дела, известны с 1951 года. Тогда первым из авторов, писавших о менеджменте, который раскрыл эту тему, был автор технологии управления. Он сформулировал ряд законов природы, лежащих в основе управления организацией. Эта знаковая публикация называлась «Эссе об управлении». Невозможно найти более раннего текста, в котором были бы изложены принципы разделения функций постановщика целей и управляющего.
Разумеется, бизнесмены и до этого нанимали управляющих, которые приглядывали за процессом. Некоторые так делали, иные нет. Никто и никогда не учил их, что это естественный закон, обязательный для воплощения на определенном этапе развития бизнеса. На каком же?
Написав, что «мечтатель, создающий мечты, и погонщик, стегающий кнутом по спинам лентяев, не могут соединяться в одном человеке», сам автор технологии управления следующие 15 лет тем не менее занимал обе обозначенные позиции, создав трансконтинентальную корпорацию, в которой он сам был и постановщиком целей, и Международным исполнительным директором. Нарушил ли он тем самым собственный постулат? Отнюдь.
За 36 лет автор написал 2500 (!) инструкций по управлению предприятием. Некоторые из них относятся к стартапам, некоторые — исключительно к гигантским корпорациям. Часть содержит общие законы, а часть подходит лишь для использования в организации, которой управлял сам автор.
Если какой-то бизнесмен самым внимательным образом изучил и освоил 25 инструкций технологии управления, и это привело к озарениям и прозрениям (как это и бывает почти в 100% случаев), то он изучил всего лишь 1% материалов. И хотя ему может показаться, что теперь он знает все, остается кое-что, что возможно следует принять во внимание. Упущенные 99% данных.
«Эссе об управлении» — грандиозная инструкция, содержащая фундаментальные законы. Но это лишь одна инструкция.
Бизнесмен должен ставить людей на посты, передавая им положительный опыт и основываясь на том, что они уже умеют. Люди должны а) иметь потенциал освоить данный пост и б) обучиться тому, как работать именно в этой организации, именно на этом посту.
Кто пишет инструкции? Тот, кто лучше всего умеет делать ту работу, которая описывает инструкция. Этот человек должен иметь реальный опыт. Без опыта передача поста будет некачественной. И автору технологии управления потребовалось 15 лет, чтобы суметь учесть все нюансы поста исполнительного директора своей стремительно растущей организации, так как во время такого бурного роста функции менялись и добавлялись.
Если руководитель хочет освободиться от операционки, то к гадалке не ходи: он выполняет целый ряд действий, которые в идеале должен делать кто-то другой. И при этом руководитель не может найти такого человека, которому их можно легко передать. Поэтому он, чтобы не завалить работу, тащит ее сам. Требуется выйти из этого порочного круга. Вот как это сделать.
Руководитель должен начать описывать ту работу, которую он делает в качестве рядового сотрудника. Это очень-очень трудно и непривычно — сесть и начать описание работы. Но в конце концов руководитель обнаружит, что может это делать.
Вот что нужно сделать.
- Открыть новый файл на компьютере. Или, для тех, кто приходит в ужас от идеи, что нужно будет что-то печатать, так как его заскорузлые лапы заточены исключительно под мотыгу, нужно взять листок бумаги и ручку.
- Нужно составить список функций, которые вы тащите в организации. Что вы реально делаете? Какие дыры закрываете своим истрепанным телом?
- Выберите одну из этих функций, которая очевидно не относится к посту руководителя, но отнимает у вас наибольшее количество времени. Лучше всего начать с производственной функции.
- Начинайте в свободной форме, но очень подробно, с нюансами и тонкостями, описывать, что вы реально делаете, выполняя эту работу. «Прихожу я в 9:15, раскладываю по столу нужные бланки (перечисляете какие и где), открываю компьютер, проверяю почту в течение 10 минут» и т. д. Ничего не придумывайте, описывайте лишь те действия, которые реально делаете.
- Приготовьте диктофон.
- Найдите человека, которого можно научить данной функции. Это не обязательно тот человек, который впоследствии будет ее выполнять полный день, можно взять его руководителя, любого сотрудника или стажера. Вы будете оттачивать инструкцию и заодно формировать кадровый резерв.
- Начните его учить выполнять эту функцию, используя исключительно написанную вами инструкцию. Если вам придется отвечать на дополнительные вопросы, или вы увидите, что инструкция не полна и требует доработки, объясните ему устно все так, чтобы он в конце концов понял, записывая весь ваш инструктаж на диктофон. А если вы должны будете показывать человеку какую-то операцию, ваша демонстрация должна быть записана на видео.
- Храните эти аудио и видео файлы в отдельном месте.
- Перепишите данные со всех аудио и видео в инструкции. Отредактируйте эти инструкции так, чтобы они не содержали матерных слов, повторов и слов-паразитов, но при этом не утратили важные части переданной технологии.
- Учите стажера до тех пор, пока он не сможет выполнять передаваемую функцию на приемлемом уровне. Это покажет вам, что технология передана в минимально достаточном объеме.
- Удостоверьтесь, что все инструктажи переведены в письменные инструкции и все видеофайлы доступны. Отдайте все инструкции в службу персонала, чтобы они могли по ним обучать других стажеров и сотрудников.
- Выберите другую функцию из списка и повторите процедуру.
- Делайте так, пока не передадите все функции, которые не свойственны вашему руководящему посту.
Таким образом вы начнете создавать организацию, заложите фундамент дальнейшего развития, сохраните технологию от утраты и забвения. И в конце концов вы выйдете из операционной работы в достаточной степени, чтобы выполнять исключительно функции координации и руководства.
А если вы владелец бизнеса, то затем таким же образом передайте и руководящие функции нанятому управляющему.
И займите наконец-то место, подобающее вам. Место создателя. У которого тоже много работы, но она иного рода. Чтобы ее понять, задайтесь вопросом: «Как мне расширить бизнес в 50 раз?». Вы тут же увидите, что не сможете ответить на этот вопрос, занимая пост управляющего. У него иные задачи — поддержать расширение бизнеса, рост объемов продаж и производства, в рамках утвержденной владельцем технологии.
Таким образом, чтобы выйти из операционки и не заниматься микроменеджментом, вам нужно по очереди передать функции другим сотрудникам, используя изложенную выше процедуру. Эта последовательность действий была опробована не раз и прекрасно себя зарекомендовала. Пользуйтесь. А если что-то не получится, свяжитесь со мной и задайте вопросы.
Вадим Мальчиков
Президент Академии Вадима Мальчикова
