У меня есть друг — архитектор. Прекрасный специалист по ландшафтному дизайну и очень интересный художник. Один раз я наблюдал, как он делал клиенту фирменный стиль. Знаете — логотип, и все сопутствующие картинки.
Я сидел рядом и пил кофе. Не успел выпить и три чашки, как работа была сделана. Мне чертовски понравилось, и я спросил, будет ли он звонить заказчику.
— Что ты, я ещё должен сделать несколько некрасивых вариантов, чтобы он выбрал из них этот. А потом позвоню заказчику. Думаю, дня через четыре — пять.
— Ты так долго будешь рисовать лажу? Для чего?
— Нет, — усмехается — не так долго. Просто, если я дам человеку только один вариант, он будет сомневаться. А если я принесу ему всё через два часа, он скажет — за что тебе платить такие деньги? Надо создать видимость долгой и серьёзной работы.
Это было достаточно давно, я тогда ещё не занимался управленческим консультированием. Но впоследствии, когда я изучил стиль работы многочисленных специалистов, которые с умным видом консультируют крупные корпорации, я часто вспоминал своего друга — дизайнера.
Есть такой анекдот. Каким должен быть консультант по управлению? С сединой и геморроем. Зачем седина? Чтобы казался солидным. А геморрой зачем? Чтобы лицо было серьёзным и озабоченным…
В начале этого года со мной произошёл забавный случай. Консультировал я один завод по модернизации оргструктуры. Завод большой, восемь тысяч сотрудников, интересный заказ. Показали мне оргструктуру. Там полный бред, очень непрофессионально, но это обычное дело. Для чего же тогда нанимать консультантов, если всё в порядке? Ну, что ж, думаю, работаем! И тут мне говорят, что эту структуру делала консалтинговая фирма — причём лидер в области консалтинга. Месяц назад. И стоила данная разработка около трёх миллионов долларов.
Мне стало жутко интересно — какая же была оргструктура до работы команды консультантов? Оказалось, она состояла из тех же самых частей (хотя в конечном варианте были пропущены целые службы, причём стандартные и жизненно важные, такие, как служба по связям с общественностью) и была гораздо более работоспособной!
Директор по персоналу, чуть не плача, сказал мне, понизив голос:
— Ты только не раздувай помпу из этого заказа, ладно? Мы тебе заплатим, сколько ты просишь. Сделай, как ты умеешь (меня пригласили по рекомендации директора очень крупного предприятия). Но никому не говори, хорошо? А то, если узнают, что Фирма не смогла сделать хорошую оргструктуру за такие деньги, не скажут ведь — они дураки, не поверят. Скажут мне: «ты дурак».
Так и живёт теперь этот завод с моей оргструктурой, якобы разработанной Компанией Большое Имя. Жаль, что обещал не называть имён, не отказал бы себе в удовольствии…
Я не буду описывать другие подобные случаи, вы поняли ситуацию.
Я как-то прочитал в «Курсе руководителя организации» автора технологии управления интересный постулат: «ценность работы не определяется количеством затраченных усилий». Так вот, для меня это правда. Я сейчас не скрываю, подобно моему другу, дизайнеру, что делаю работу за очень короткий промежуток времени. Да, быстро. Да, дорого. Но если квалификация позволяет помочь человеку за короткий промежуток времени, то этим надо гордиться, а не скрывать данный факт.
Вот ситуация, которая сложилась на рынке консалтинга сегодня. Львиную долю рынка занимают «монстры», многотысячные консалтинговые гиганты. Это фирмы, которые выросли на бухгалтерском аудите, на нём развились. И аудит — это то, что получается у них лучше всего. Но не так давно руководители аудиторских гигантов увидели огромный спрос на управленческий консалтинг. И решили им заняться.
Аудит проводить гораздо легче, чем ставить системы менеджмента. Цифры не люди, не так ли? И лидеры консалтингового рынка прекрасно это демонстрируют, отвратительно справляясь с работой консультантов по управлению.
Ситуация для консалтинговых компаний осложняется тем, что в аудите есть стандарты, а в менеджменте их не было до 2003 года, когда вышел международный стандарт технологии управления. До этого был только ISO-9001, прекрасный стандарт, но он касается исключительно менеджмента качества. А это примерно одна десятая от всей системы менеджмента. А стандарт технологии управления — молодой, консервативные компании ещё не скоро возьмут его на вооружение. К тому же он не входит в стандарты ISO, а принадлежит другой международной общественной организации. Консультанты этих двух организаций очень успешно сотрудничают и дополняют друг друга. Но не пересекаются. А многие руководители ищут в стандартах ISO то, чего там нет, и в ближайшее время не предвидится — всемирный стандарт всей системы менеджмента.
А по поводу аудиторов, которые лезут в консультанты по управлению — что ж. Это гигантский рынок с большими оборотами и своими традициями. Но времена меняются, и не всё привычное подходит к новым реалиям.
В следующей статье я напишу ещё про одну болезнь, разъедающую консалтинговый рынок, которая технически не позволяет многим консалтинговым компаниям получить результаты в построении системы менеджмента — работу на «откатах», или попросту отмывание денег клиентов. И объясню, почему. Но это уже совсем другая история.
Успехов вам.
Вадим Мальчиков
Президент Академии Вадима Мальчикова
